Digital transformation en een sterke concurrentiepositie: een beeldscherm van pak ‘m beet 50 x 70 cm en woest schrijvende, kersverse collega’s. Daar begon het eigenlijk allemaal mee.
Driftig werkende collega’s die informatie uit 6 verschillende systemen combineerden tot een papieren rapportage om inzicht te krijgen in de transportstatus van inkooporders. Want ja, klanten willen weten waar ze aan toe zijn. Op je eerste dag blaas je natuurlijk niet meteen hoog van de toren, maar na een halve dag dacht ik wel: jongens, dat kan toch slimmer!?
Aandacht voor klanten door betere inzichten
Jawel hoor, dat kon inderdaad slimmer. Na werktijd een frisse duik in databases, tabellen en wat spelen met queries leverde al snel de eerste geautomatiseerde rapportage op die ‘s morgens keurig in de mailbox zat. Daarmee was de toon gezet. Met noeste arbeid naast het normale werk resulteerde dat na 3 maanden in een management informatiesysteem. En rapportages waarmee zowel top-management als de supply & demand planners alleen maar op de afwijkingen hoefden te sturen.
Resultaat: aanzienlijke tijdwinst. En … ruimte om onze klanten echte aandacht te geven!
De ‘witte vlekken’ in de operatie opgelost
Het managementgilde kreeg hier neus van. “Wil je ISO9001 voor jouw business unit implementeren?” was de vraag. Nou, dat wilde ik wel. Het ISO-certificaat werd toen nog gezien als de 5e P in de marketingmix. Of dat, gezien de taaiheid van het werk, wel naast mijn bestaande werk kon, vroeg ik. Zo geschiedde. Inspirerend is niet de eerste kwalificatie bij de gedachte aan ISO. Maar bijzonder nuttig is het wel. Want met het in kaart brengen van alle processen en procedures kwamen ook de witte vlekken in de operatie aan de oppervlakte.
Resultaat: een keur aan projecten om de operatie verder strak te trekken.
Beter inzicht in operationele kosten
Dat wilde het management ook. Van vaste en variabele kostentoerekening naar activity-based costing. Simpel gezegd betekent het dat je processen opknipt in activiteiten. En vervolgens gaat meten hoeveel tijd een activiteit vraagt. Dat werd, in een tijd van een wereldwijde mega-reorganisatie, niet echt met gejuich ontvangen. ‘Dat gaat me m’n baan kosten’ was de eerste reactie. Maar met de juiste argumenten was iedereen om. Na een paar maanden was het resultaat – soms pijnlijk – zichtbaar. Zo bleek een deel van het portfolio, dat een jaar eerder met veel gejuich was binnengehaald, verlieslatend!
Resultaat: accuraat inzicht in de operationele kosten als basis voor (des)investeringsbeslissingen en werken aan hogere winstgevendheid.
Kostenreductie door transparantie in de supply chain
“Wat zou grotere transparantie nog meer opleveren?”, vroeg ik me af. En begon met het inzichtelijk maken van de inkomende en uitgaande supply chain. Door data van timestamps op vaste momenten in de waardeketen inzichtelijk te maken in een rapportage. ‘t Was even puzzelen en checken van de betrouwbaarheid van de ingevoerde data, maar het resultaat was even opzienbarend als schokkend: onze leveranciers toonden een hoge mate van leveronbetrouwbaarheid. En dat is voor een supply chain service provider natuurlijk funest.
Resultaat: heronderhandelde service level agreements. En onze eigen gemiddeld voorraad die daardoor daalde van ruim USD 100 mln naar 65 mln!
Perverse prikkels en de veroorzaker die betaalt
Account managers werden afgerekend op kwartaaltargets. Aangezien niets menselijks hen vreemd is, trekken ze alles uit de kast om hun targets dicht te tikken. Dat betekende extra voorraad bestellen om niet mis te grijpen. En soms hele printstraten expedited te laten invliegen tegen torenhoge kosten. Met het optrekken van de rook na de kwartaalafsluiting bleken harde orders boterzacht. Reden om harde afspraken te maken met de marketing- en verkooporganisaties: de veroorzaker betaalt.
Resultaat: het was heel snel over met de voorraadhamsterpraktijken.
Draaien aan de volumegewichtknop
Intussen werd ik geïnspireerd door prof. dr. Ad van Goor. Ja, want education permanente had toen ook al de aandacht. Geïntrigeerd door het fenomeen maat/wicht-verhouding besloot ik mijn eigen productenportfolio eens onder de loep te nemen. En wat bleek: bij een normaal planbaar proces smeten we bakken met geld over de transportbalk. Want afhankelijk van het volumegewicht was óf vliegen óf varen gunstiger. Bedrijfsbrede invoering van standaard transportmodaliteiten was natuurlijk een ABC-tje.
Resultaat: structurele kostenbesparing van vele miljoenen.
Proces re-engineering voor een kortere outbound pijplijn
Wat voor inbound kan, kan natuurlijk ook voor outbound, was mijn gedachte. Ook hier leverde de koppeling van data interessante inzichten op. Bijvoorbeeld dat het pick-pack-proces niet goed aansloot op de transportplanning van het trucking netwerk. Met een paar kleine aanpassingen liepen de orders door in de ideale volgorde.
Resultaat: verkorting van de outbound pijplijn met soms wel twee dagen.
De moraal van dit liefdesverhaal
Digital transformation ligt aan de basis van vooruitgang en innovatie. Door digital transformation, waaronder het aan elkaar koppelen van databases, ontwikkel je inzichten die je operationele en commerciële bedrijfsvoering uiteindelijk een grote vlucht geven. Want door het opstrakken van de Operations ontpopte niet alleen een veel efficiëntere organisatie. Gaandeweg heeft dit ook een grote rol gespeeld bij de transformatie van een product-gedreven naar een klantgerichte organisatie. Daarom zijn digital transformation en je concurrentiepositie een love story in de dop.
Oh ja: dit speelde in de eerste helft van de jaren ’90. Bij de internationale supply chain management-organisatie van IBM. In een tijd dat service design nog business process redesign heette. Digital transformation nog gewoon automatisering was. En ik Lean Six Sigma toepaste zonder het me te beseffen. Het was m’n eerste digital transformation programma in een rij van vele.
Gerben Busch helpt vanuit zijn merk Busch Briar & Backwood (Me Myself & I) bedrijven met hun digitale transformatie die resulteert in efficiëntere Operations en een betere customer experience. De basis is implementatie, uitrol en executie vanuit een pragmatisch, strategisch kader. En heeft dat o.a. gedaan voor bedrijven die zijn aangesloten bij Transport en Logistiek Nederland.
